conocemos sistemas que fallan por la complejidad que requiere su mantenimiento, convirtiéndonos en esclavos de papeles y papeles, firmas y firmas...

Compartimos la idea de que estas herramientas no han sido concebidas para la pequeña empresa, lo que no quiere decir que no puedan ser útiles.

Una de nuestras frases favoritas es “si te sirve cógelo, si te va a complicar la vida, pégale un patada”. Muchos de los que nos conocen nos habrán escuchado esta frase en infinidad de ocasiones...

Pero no debemos buscar culpables en estos modelos y herramientas. Existe un único culpable, nosotros mismos. Somos nosotros quienes tratamos de seguir a rajatabla lo que nos imponen sin ahondar en lo que nos quieren transmitir.

Este tipo de modelos y herramientas son una tremenda ayuda para la empresa, sí, también para la PYME. Pero antes de empezar a trabajar con ellas debemos realizar un esfuerzo por dominarlas a fin de que podamos hacer una lectura desde su esencia. De poco nos servirá aplicar soluciones prediseñadas. Bueno, sí que nos sirve, para conseguir la deseada medalla que aparecerá en toda superficie donde se pueda colocar, eso sí, a costa de perjudicar seriamente el ambiente de la organización y la propia definición de “Calidad”. ¿Conocéis a alguien que asocia Calidad = Papeleo que no sirve para nada? Unos cuántos...¿Verdad?

Por todo ello, promulgamos por la “Gestión Minimalista”. Una gestión lo más sencilla posible, compuesta por lo básico. Para ello podemos utilizar estas herramientas. Una vez que las dominamos vemos que no son tan exigentes como lo que parecen y podemos responder a su pretensiones sin complicarnos en exceso. Eso sí, no pretendamos mejorar nuestra gestión sin la utilización de un solo papel. El papel no es más que una superficie donde podemos reflejar nuestras ideas, nuestra forma de funcionar y que permite que todo el mundo tenga en mente básicamente una idea similar de la gestión. Se puede reducir y mucho, sin lugar a dudas, pero eliminarlo del todo...bueno sí, si conseguimos trasladar los fundamentos de la gestión a través de grabaciones, videos, cuadros, esculturas...pero eso cuesta mucho más que escribir.

En la actualidad, nuestros esfuerzos se dirigen casi en exclusiva en la simplificación de soluciones. No tanto en la aplicación de las normas, estándares, herramientas,....si no en la búsqueda de soluciones lo más simples posible que respondan a los fundamentos de la gestión, cualquiera que sea.

Recuerdo una frase que mencionaba continuamente el director de nuestra facultad “la difícil sencillez”, que gran verdad.

Encontramos hasta laboratorios de investigación de Centros prestigiosos como el MIT cuya línea de investigación se basa en la simplicidad. (Ver aquí).

Recomendamos también la lectura de un post del Blog Artesanía en Red de Julen Iturbe. (Ver aquí) 

Todo esto nos hace pensar que estamos de vuelta...esperamos estar en la buena línea.

El pasado viernes participamos en una jornada de socialización de prácticas de gestión entre diversos centros educativos. El clamor por la sencillez fue unánime. La crítica al “papel” es parte del día a día y pensar que el mayor escollo de un Sistema de Gestión reside en el papel...da mucho que pensar.

Centrémonos en los objetivos. Al organizar nuestra gestión necesitamos ser conscientes de aquella información que ha de ser conocida y compartida por varias personas. El único requisito es éste: que las personas conozcan aquello que nosotros creemos conveniente que han de conocer. Obviamente, cuánto más mejor, pero esto ya es cuestión de cada organización. Aunque sea dicho de paso...sin transparencia, poca participación podemos esperar, pero bueno, esto ya es otro tema...

Conscientes de este objetivo, el resto es simplemente secundario. Podemos optar por dejar registrado todo lo que ocurre en una organización o establecer mecanismos por los que asegurarnos que las personas disponen de la información necesaria en el momento oportuno. La primera opción es parte de la segunda, pero la segunda es mucho más sencilla. Que debemos registrar todas las actas de todas las reuniones de todas las áreas, pues adelante, siempre y cuándo creamos que es necesario, adelante. Que la única información que nos sirve es aquella que hace referencia a los compromisos adoptados en la reunión, pues no nos compliquemos la vida. Listado de tareas con fecha y responsable, y punto. A la pregunta de si es necesario registrar esto último...pues cada uno decidirá. Si en nuestra organización todos asumimos los compromisos y no hay riesgo de “¿pero a eso me comprometí yo? ¿Seguro? No lo creo...”, pues para qué molestarnos.

Si trasladamos la esencia de la gestión a la práctica y tenemos siempre en mente cuál es nuestro objetivo con ello, probablemente nuestra vida sea más llevadera...y la conclusión más importante, si en lugar de facilitarnos la vida, nos la complica, tal vez sea el momento para darle una patada.

En alguna ocasión hemos hablado de la Gestión Minimalista (aquí y aquí) y cuánto más reflexionamos sobre ello, más convencidos estamos de sus bondades. Tan convencidos que nos hemos atrevido a definir una serie de primeros principios. Lo dicho, son unas primera reflexiones, y aceptaríamos todo tipo de aportaciones que las enriquezcan. Con toda la osadía del mundo, aquí va este primer "aguacero mental":

1.- El papel ahoga. Y está empíricamente probado. Cuánto más papel requiramos nuestra percepción de burocracia sinsentido incrementará exponencialmente.

2.- Más procesos, más trabajo. En ocasiones no somos del todo conscientes lo que conlleva un nuevo proceso en un Sistema de Gestión por Procesos. Trabajar desde una perspectiva genérica ayuda sustancialmente. Hemos conocido empresas que rondan los 200 procesos, y no hablamos de multinacionales. Trabajar el proceso de atención telefónica con un detalle del número de tonos a esperar...nos parece una verdadera locura, y por supuesto, algo bastante absurdo. Con este tipo de procesos, basándonos en la filosofía que requiere de la medición de la eficacia del proceso...os podéis imaginar.

3.- Fuera las reuniones periódicas. Reunión semanal de todo el equipo directivo. Pues tal vez necesario, pero tal vez no. En ocasiones, lamentablemente demasiadas, nos encontramos con esas reuniones "sistemáticas" planificadas de acuerdo a una periodicidad determinada, pero donde nos encontramos que...no hay contenido que trabajar. Tal vez una semana necesitemos reunirnos 4 veces y las 4 semanas siguientes no sea necesario. Las reuniones son un gran ladrón del tiempo y necesitamos ser escrupulosos con ellas. Una hora de 10 personas son realmente 10 horas, no lo olvidemos. Y si además es del equipo directivo, lo multiplicamos por euros y seguro que tenemos un poco más de cuidado. Y no queremos decir que no sean necesarias, cuidado. Lo necesario se contrapone en ocasiones a lo habitual.

4.- Despliegue de responsabilidades y autonomía. Autonomía para decidir, para ejecutar, para coordinar. Cuánto más desplegadas estén las responsabilidades menos trabajo supondrá el control, la verificación, la sobrecarga de determinadas personas....Todo ello contrario a la flexibilidad que requieren las organizaciones, sean del sector que sean, sean del tamaño que sean.

5.- Menos indicadores, pero más potentes. En ocasiones nos da la sensación de pasar más tiempo midiendo y recogiendo datos que gestionando. Pues algo falla. Mejor 3 indicadores buenos, que 17 de los que no podemos extraer buenas conclusiones. Es más, mejor 1 bueno que 4 a medias. Tenemos que medir todo y definimos indicadores que llegan a medir el número de tonos del teléfono antes de cogerlo. Pérdida de tiempo, distorsión de lo realmente importante, etc.

6.- Quién es responsable de calidad? Todos. El/la responsable de calidad se asocia en demasiadas ocasiones con la responsabilidad de perseguir a todo el mundo para que firme los dichosos registros. Si este es nuestro objetivo, adelante con la responsabilidad de calidad. Si nuestro objetivo es que la organización funcione y mejore, tal vez nos tengamos que cuestionar la necesidad de un puesto de tales características y sobre todo, la necesidad de firmar tanto registro.

7.- Si no conseguimos lo mismo en menos tiempo, o más en el mismo tiempo, no sirve. Pocas aclaraciones requiere esta frase, no?

8.- TIC y Comunicación asíncrona. Las ideas surgen en cualquier momento. Es más, normalmente en estados relajados estas ideas tienden a surgir con mayor intensidad. Lamentablemente, para la próxima reunión ya se nos ha olvidado...La comunicación asíncrona es tan importante como la síncrona y las Tecnologías de la Información y la Comunicación facilitan dicho proceso. Blogs, Foros, WIKIs, facilitan este proceso. Incluso los post-it son una herramienta que utilizada adecuadamente promueve un dinamismo que no aporta la comunicación síncrona.

9.- Si siempre lo hemos hecho así...es que está mal. No reflexionar sobre las causas y no tratar de mejorar (para lo que se requiere cambio) es una evidencia de aquellas cosas que siempre las hemos hecho así, y punto. Mala señal...

10.- Modelos y metodologías como herramientas, no como dogmas. En ocasiones nos concentramos tanto en un Modelo o Metodología que perdemos la perspectiva de su utilidad y nos convertimos en esclavos de ella. Nos centramos en la metodología en lugar de centrarnos en nuestra organización y perdemos toda perspectiva de la realidad. En este punto, somos consciente de que los consultores tenemos gran parte de culpa. Olvidamos a la empresa para centrarnos en el Modelo y lo convertimos en la Carcel de Alcatraz hasta que la empresa decide organizar una fuga masiva. En la medida que un Modelo o Metodología nos complica la vida y no nos reporta resultados...es que no sirve.

11.- Más humanos, menos autómatas. Creemos que todo se puede procedimentar y automatizar y nos olvidamos que la base reside en las personas, que son ellas las que han de realizar el trabajo. Centrémonos en los resultados. Que cada cuál lo haga como mejor le parezca, siempre conscientes del cumplimiento de unos mínimos de base, pero alejándonos de la procedimentación de la atención telefónica. A estas alturas nos explicamos, no?

Bueno, de momento esto es todo, aunque no descartamos que haya más o menos...Por nuestra parte seguimos con esta reflexión. Os mantendremos informados.

Noizbait hitzegin dugu jada Kudeaketa Minimalistari buruz (hemen eta hemen) eta geroz eta hausnarketa sakonagoa egin, are eta konbentzituago gaude bere ontasunekin.

Honen konbentzituta izanik, lehenengo printzipio batzuk aipatzera ausartu gara. Lehen hausnarketa bat da eta eskertuko genituzke ideia hauek aberastuko dituzten ekarpenak. Ausardia guztiarekin, hona hemen lehen "burmuin jarioa":

1.- Paperak ito egiten du. Eta enpirikoki frogatuta dago. Geroz eta paper gehiago behar izan, zentzu gabeko burokrazian sartu garen pertzepzioa esponentzialki haziko da.

2.- Prozesu gehiago, lan gehiago. Batzutan ez gara guztiz ohartzen gure prozesu sisteman prozesu berri bat gehitzeak suposatzen duena. Orokortasunetik lan egiteak asko errazten ditu gauzak. 200 prozesu ingururekin lan egiten duten erakundeak ezagutzen ditugu, eta ez gara multinazionaletaz ari. Telefonoaren harrera prozesua ditxosozko aparatuak jo behar dituen tono kopurua zehaztuta...benetazko zorakeria izan daiteke. Mota honetako prozesuekin...gainera prozesuen eraginkortasuna neurtu beharra badaukagu...imagin dezakezue.

3.- Amaitu dezagun aldizkako bilerekin. Zuzendaritza taldeko asteroko bilera. Ba...agian ez da beharrezkoa, edo agian bai. Batzutan, zoritxarrez askotan, astero, hilabetero edo egunero planifikatutako bileren aurrean aurkitzen gara non...ez daukagu benetako mamirik. Baliteke aste batean 4 aldiz bildu behar izatea, eta hurrengo 4 asteetan, bat ez. Denogatik jakina da bilerek suposatzen duten "denbora lapurketa" (askok bai behintzat) eta zorrotzak izan behar gara beraiekin. 10 pertsonen ordubete 10 ordu dira benetan, ez dezagun ahaztu. Eta gainera, zuzendaritza talde osoaren denbora bada...biderkatu dezagun bakoitzaren orduko kostuagatik eta konturatuko gara zertaz ari garen. Baina kontuz, ez dugu esan nahi beharrezkoak ez direnik, baina beharrezkoa eta ohikoa ezberdintzen jakin beharra daukagu.

4.- Arduren hedatzea eta autonomia. Erabakitzeko, garatzeko eta koordinatzeko autonomia. Ardurak geroz eta hedatuagoak egon lan gutxiago suposatuko du kontrolak, egiaztatze prozesuak eta pertsona jakin batzuen (beti berberen) gehiegizko karga...Gaur egunean, edozein erakunderen arrakasta flexibilitatean datza, eta arduren zentralizazioak ez du batere laguntzen.

5.- Adierazle gutxiago baina garrantzitsuagoak. Batzutan, neurtzen eta datuak jasotzen benetako kudeaketan baino denbora gehiago igarotzen dugun pertzepzioa daukagu. Hau horrela bada, zerbait gaizki doa. Hobe da 3 adierazle on izan, ondoriorik ateratzea zailtzen diguten 17 izatea baino. Beno, hobe bakar on bat izan erdizkako 4 izatea baino. Badirudi den dena neurtu beharra daukagula eta telefonoak txirrina zenbat aldiz jotzen duen punturarte iritsi behar garela...Denbora galtze hutsa. Benetan garrantzitsua dena ahaztarazten digun denbora galtzea.

6.- Nor da ba kalitate arduraduna? Denak. Askotan, kalitate arduradunaren betebeharra denon atzetik ditxosozko erregistroak betetzen ditugula ziurtatzean dagoela dirudi. Erregistro guztiak txukun izatea baldin bada gure helburua, aurrera kalitate ardurekin. Baina gure helburua erakundearen hobekuntza bada, agian kolokan jarri beharko genuke lanpostu honen beharra, eta batez ere, horrenbeste erregistro sinatu beharraren beharra.

7.- Ez badugu berbera denbora gutxiagotan lortzen edo denbora berean gehiago lortzen, ez du ezertarako balio. Esaldi honek azalpen gutxi behar ditu, ez?

8.- IKTak eta Komunikazio asinkronoa. Ideiak edozein momentutan sor daitezke. Berez, badirudi erlajaturik gaudenean errazagoa dela ideiak izatea. Baina zoritxarrez, lasai gauden momentu horretan etorritako ideia hurrengo bilerarako erabat ahaztuta dago. Komunikazio asinkronoa  komunikazio sinkronoa bezain garrantzitsua da eta  IKTek prozesu hau errazten dute. Blogak, Foroak, WIKIak, prozesu hau errazten dute. Post-it-ek ere, egoki erabiliz gero, komunikazio sinkronoak ematen ez duen bizitasuna eman dezakete.

9.- Beti horrela egin badugu...zerbait ondo ez dagoen seinale da. Arrazoien hausnarketa baten eta hobetzeko ahalegin baten faltak (hobekuntzak aldaketa eskatzen du) beti gauzak era berean egiten dugunaren seinale da. Beti horrela egin dira eta kitto. Seinale txarra...

10.- Eredu eta metodologiak baliabide moduan, eta ez dogma moduan. Batzutan Eredu eta Metodologietan gehiegizko arreta jartzen dugu, beraien erabilgarritasuna ahaztuz eta hauen esklabu hutsak bihurtuz. Gure erakundean konzentratu beharrean Metodologian jartzen dugu arreta eta errealitatearen perspektiba guztia galtzen dugu. Hemen, aholkulariok izan dezakegun erruaz konsziente gara. Enpresa ahaztu eta Ereduan zentratzen gara, Eredua bera espetxe bihurtuaz, enpresa berak ihesari eman arte. Eredu edo Metodologia batek bizitza konplikatzen digun einean emaitza onik eman gabe, balio ez duen seinale...

11.- Pertsonak, ez automatak. Dena prozedimentatu eta automatizatu daitekela uste dugu eta oinarria pertsonengan dagoela ahazten dugu, pertsonak direla azken finean lana egin behar dutenak. Beraz, jarri dezagun arreta emaitzetan. Bakoitzak hoberena iruditzen zaiona egin dezala, beti ere oinarrizko minimo batzuk betetzen direla ziurtatuz, baina telefonoa hartzeko prozedimenduak ahaztuaz. Dagoeneko, argi dago, ezta?

En anteriores post hemos hablado de la necesidad de simplificar nuestra gestión, buscar lo esencial y no caer en dogmatismos innecesarios, en dos palabras, una Gestión Minimalista. En esta ocasión le toca a la "ciencia" de la Gestión de Proyectos. En la actualidad no es extraño escuchar que "todo lo gestionamos por proyectos". De hecho, en ZEUXA, todo se organiza por proyectos. Internos, Externos, de Innovación, de Consultoría...pero hasta aquí, nada nuevo, uno más.

Lo primero que nos viene a la mente cuándo hablamos de un proyecto es, por norma general, ese maravilloso gráfico de barras horizontales que lo "inventó" alguien cuyo apellido respondía a Gantt. Vamos, un gráfico. Si no hay Gantt, no hay proyecto. Además, si lo "pintamos" en un Project quedamos que ni los más profesionales. Y total, una vez lo pegamos al Power Point de turno para enseñárselo a quién toque, desaparece, no lo volvemos a ver y mucho menos a tocarlo. ¿Nos suena?

Podemos encontrar abundante bibliografía al respecto. Pero, en ocasiones, da la impresión de encontrarse con la necesidad de gestionar un proyecto en la NASA para poder empezar a aplicar un 10% de lo que nos cuentan. Un error en el que nosotros también hemos incurrido (lo reconocemos, somos pecadores) es tratar de aplicar la teoría más avanzada a la gestión de nuestros proyectos, incrementando sustancialmente el esfuerzo planificando y replanificando las fechas de inicio y fin de las tareas, manteniendo o incrementando los recursos o lo que haga falta. Todo ello para llegar a una conclusión. De poco nos sirve conocer que hoy tendría que haber empezado una tarea para finalizarla de acuerdo al plan. Tal vez la podría comenzar la semana pasada, pero como no tocaba...y ahora me encuentro que no la he comenzado sobre lo planificado y...toca replanificar. Además, que quede bien registrados los motivos...

En la actualidad, nuestra gestión de proyectos se basa únicamente en fechas de finalización de las tareas. Fechas de cumplimiento de Hitos. Fechas que no pueden ser replanificadas a no ser que se den causas de fuerza mayor. Definitivamente, nos hemos dado cuenta que no somos la NASA ni estamos lanzando ningún explorador a Marte. Nuestros proyectos requieren de una mayor flexibilidad.

En esta línea, estamos explorando metodologías ágiles diseñadas para el desarrollo de Software (Scrum, XP, etc.) a fin de trasladar las prácticas más interesantes a nuestro campo. No somos los primeros es más, todavía nos queda mucho para empezar a configurar algo sólido junto con las puntas de lanza, pero creemos que la orientación es muy cercana a una Gestión Minimalista (por lo menos en algunos aspectos).

Seguimos con nuestro estudio. Os mantendremos informados.

Creemos que somos conscientes. Existe un paulatino cambio en el modelo de trabajo. Los espacios físicos se diluyen. Estamos en comunicación directa con cualquier parte del mundo e incluso podemos trabajar de forma sincronizada on-time con cualquier persona. El modelo de trabajo industrial al que estamos acostumbrados, donde la presencialidad a pie de maquina era necesaria (simplemente porque no nos podíamos llevar la fresadora a casa), está cambiando. Hoy en día, las fresadoras son portátiles. El/la famoso/a trabajador/a del conocimiento lleva su fresadora en un maletín de 50x30 cm y no pesa más que 3,5 kilos. Es más, lo desenfunda y se pone a trabajar en una misma "pieza" con alguien que está al otro lado del mundo en cuestión de segundos. Se denomina movilidad. Y la no necesidad de presencialidad "física" hace que el tiempo sea flexible. El tiempo de trabajo sea flexible. La tecnología nos lo permite, aunque probablemente necesitemos de un cambio de paradigma cultural. Un nuevo paradigma donde el trabajo no se relaciona necesariamente a nuestro "centro" de trabajo. Un nuevo paradigma donde nuestro "centro" de trabajo está donde nosotros queramos y cuándo así lo decidamos.

Pero todo esto, requiere un cambio de mentalidad sustancial.

Las personas que actualmente ocupan puestos de poder son personas que arrastran una cultura industrial sólida. Pero los nativos tecnológicos dominan las oportunidades que ofrecen los actuales avances. Tal vez, dentro de 15 años, las oficinas se encuentren vacías a lo largo de la semana, y sólo se llenen el lunes por la mañana para "vernos las caras" y planificar el resto de la semana. O tal vez ni eso.

Azkenaldian zalaparta (merezi baino gutxiago, beste berri batzuen itzalean) sortu da VW eta Michelín enpresen inguruan. Zaharrak berri, oraingoan ere.

Dena dela, memoria historikoa errekuperatuaz, ez gaitu harritu behar orain dela 30 urte Euskal Herrian gertaturikoa beste nonbait gertatu behar dela gaurkoan. 60 eta 70 hamarkadetan, Euskal Herria bokadu goxoa zen multinazional hauentzat. Ondo egindako lana, eta gainera...merke. Gaurkoan, lan berbera (gutxi gora behera behintzat...) merkeago egiteko gai direnak badira, eta ez da harritzekoa multinazional horiek beraien etekina bilatu nahi izatea.

Orain dela hilabete batzuk, proiektu europear bat prestatzen ari ginela, Belgikako automoziozko enpresa batekin kontaktuan jarri ginen proiektuan parte hartzeko gonbidatuaz. Gure harridura, beraien ezetzak baino, ezetz horren zergatiak sortu zuen. Enpresa horren produkzioaren zati haundi bat Euskal Herrira ekarri zuten, beraien herrian ehundaka lanpostu galtzea suposatuaz. Nondik deitzen genuen jakin zuten bezain pronto proiektuan parte hartzeari uko egin zioten.

Orain dela urte batzuk, gu izan ginen enpresa hauen etorreraren onuradunak, beste batzuen kalterako. Hobeak izango ginen, agian bai, baina baita merkeagoak ere. Gaur, paperak aldatzen ari dira, eta ez dakigu ba nahikoa egin dugun egoera hau ekiditzeko. Denbora izan dugu, dependentzia hori apurtzeko denbora. Azken finean, espero genezaken zerbait zen... Baina nahikoa egin al dugu?

Hainbat aukera ditugu. Hasteko, dependentzia horri jarraitu edo gure bidea bilatu. Gure ekonomia sortu, beste batzuek lana ekartzeko espero gabe...eta bestetik... multinazional horiek jarraitu dezaten nahi izanez gero...beste bi aukera: Inor baino hobeak izan, edo, inor baino merkeagoak izan.

Ekuazio erraza, ez da?

No es la primera ocasión que hablamos de la gestión minimalista, pero...¿dónde se encuentra su límite? (sobre todo el inferior...) Esta pregunta nos ronda varios días por la cabeza y a falta de una exhaustiva tesis (y a falta de tiempo para desarrollarla) nos lanzamos a mencionar, desde nuestra humilde opinión y experiencia, los ingredientes básicos que no deberíamos obviar.

• Qué queremos ser de mayor (visión compartida)
  
• Principios en los que nos basamos a lo largo del camino (valores compartidos)

Con estos dos ingredientes y mucha ilusión de por medio, podemos identificar grandes equipos y organizaciones que han llegado a ser mucho más de lo que inicialmente pretendían. A partir de aquí, todo lo demás podría ayudarnos...o...complicarnos la vida, todo depende.