Hacía tiempo que no curioseaba con los fractales y...curioseando...me encontré con una imagen donde podemos ver formas similares a corazones, pero...

¿Cuántas imágenes con forma de corazón dirías que existen en dicha imagen?

Transcribo literalmente párrafo extraído del último libro que he estado ojeando:

"Para ilustrar ete punto, exponemos el ejemplo de dos viajeros (dos empresas competidoras), con un mismo destino (los resultados financieros) y medios de locomoción diferentes (cada empresa dispone de recursos y competencias diferentes que permiten tener capacidades tácticas diferentes). El viajero A dispone de un caballo y el viajero B va en burro. Es fácil imaginar que el viajero que dispone de caballo cuenta con mejores recursos para alcanzar el destino y que, por lo tanto, dispone de ventaja. Sin embargo, el viajero B conoce por sus fuentes cuáles son los mejores apeaderos y sendas por las que llegar al destino. Conocer cómo es el camino es más apropiado para llegar al destino que disponer de mejor medio para alcanzarlo, sobre todo, si la distancia a recorrer es muy amplia, tal como ocurre en las empresas".

En este punto, se pretende reforzar la idea de la necesidad de una estrategia, pero al leerlo, me ha situado en una economía industrial altamente regulada, muy ajena a la realidad actual (el libro es del año 2007).

Sea por gracia o por desgracia, en la realidad actual es imposible conocer cuál es el sendero más adecuado a priori. Los apeaderos cambian de lugar continuamente y el camino desaparece y vuelve a aparecer como de arte de magia se tratara.

Creo que (y probablemente esté confundido pero es lo que he aprendido y contrastado en mi experiencia...) algunos acercamientos conceptuales hacia el concepto de estrategia son altamente reduccionistas como consecuencia del pensamiento imperante de que existe un camino que hay que trazar como en un mapa se tratara. Somos esclavos de la cultura industrial.

Con esto, no quiero transmitir una idea equivocada sobre la escasa validez de la estrategia, pero ha de confesar, que los actuales Planes Estratégicos a 5 o 10 años vista no me inspiran mucha confianza.

Resulta que los apeaderos aparecen y desaparecen de la nada. No parar en alguno de ellos pensando que el agua del próximo va a ser mejor puede traernos más de un disgusto, sobre todo, cuando comprobemos que ese apeadero tan esperado, ha dejado de existir o simplemente, se acabó el agua.

No se trata ni de burros ni de caballos, se trata de ser capaz de variar el camino siempre que sea necesario (agilidad y flexibilidad) teniendo bien claro dónde queremos llegar, la única premisa con la que podemos lanzarnos.

En las últimas jornadas formativas que hemos impartido hemos realizado una práctica que puede resultarnos de interés y dónde pretendíamos conocer la imagen social del/ de la empresario/a. Partíamos de una pregunta general sobre aquello que nos venía a mente cuándo escuchábamos la susodicha palabra "empreario/a". Detallamos a continuación las respuestas recibidas de las dos últimas jornadas LITERALMENTE:

Jornada 1:

• Explotador
• Gente con "pasta" (millonario)
• Emprendedores
• Enchufado
• Cabrón
• Dictador
• Inútil.

• Jefe
• Adinerado
• Coordinador
• Poder
• Cabrón
• Explotador
• Ladrón

Visto lo visto...algo estamos haciendo mal, muy mal. Sobre todo considerando que las personas que han respondido esto rondaban entre los 20 y 25 años, es decir, la próxima generación de "emprendedores/as". Por otro lado, cabe destacar la monopolización del concepto por parte del sexo masculino, hablándose del emprendedor, simple y llanamente.

Y mientras...seguimos con la innovación, la calidad, la excelencia y no se qué sistemas más cuándo probablemente tengamos un problema estructural de gran calado, la pésima imagen social de aquellas personas capaces de crear lo únicamente válido para la competitividad y el bienestar social.

Además, si añadimos que el 70% de las familias recomiendan a sus hijos/as trabajar en la administración pública...panorama desolador.

Obviamente, y como en todo en la vida, en este colectivo podremos encontrar personas de todo tipo, pero de ahí a tener una imagen social lamentable...

Tal vez vaya siendo hora de replantearnos aspectos relativos a la educación de base, en lugar de querer enderezar el roble cuando ya es demasiado maduro.

Atzoko egunez Donostiako Deustoko Fakultatean (ESTE-n) izan ginen EGE (Erakundeen Gizarte Erantzunkizuna)-ri buruz hitzegiten. Askotan entzun dugu gaur egungo gazteek ez daukatela lanerako ilusiorik, jarrerarik, bla, bla, bla... Ba... egia esan, bertan aurkitutakoak irudipen horri buruz hainbat zalantza sortu zizkizgun. Zorionezko zalantzak gainera!

Bertako pertsonak, laister baten Enpresa Lizentziatuak izango direnak (4. mailan zeuden alegia) jarrera eta interes izugarria erakutsi zidaten. Bertan, eta lehen begirada baten, pertsona oso onak zeuden (ezin dut sakonean esan ez bait ditut nahi bezain sakonean ezagutzen...) . Interesa, hobetzeko nahia, nolabaiteko jokaera ezinhobea, erakusten zuten. Eta horrek, gizarte honen paradigma asko apurtzen ditu zorionez.

Animo bada! Zuena da etorkizuna! (eta bertan esan bezala... ezagutzak agian lehiakorragoak egingo zaituzte! baina ez zuen jarrera eta ikasteko nahiak bezain beste!

Mila esker bihotz-bihotzez jasotako harreragatik. Zuetako asko izango lirateke erakunde askoren enbidia!

Cada vez que escucho que la innovación es la única salida, me asaltan serias dudas de la existencia de una dirección adecuada. Sorprende escuchar afirmaciones que abogan por la innovación como fin, cuándo la innovación puede encaminarse hacia la reducción de costes y, a su vez, aunque parezca contradictorio, hacia el incremento de valor.

Si una misma herramienta es válida para objetivos tan dispares, lo único que puede mostrarnos es su esencia como mera herramienta, no como fin "per se". Pero ante excesivos foros y voces, nos da la impresión que vivimos una realidad de "innovación o muerte".

Lamentablemente, considerar la innovación como fin nos puede encaminar hacia la destrucción de valor. La pérdida de capacidades existentes por el mero hecho de innovar. Contradicciones en esencia, contradicciones consecuencia de la ignorancia.

En consecuencia, sentimos comunicaros, y nuestro más profundo pésame, para aquellos/as que consideráis la innovación como salvación. Existe vida, creednos que existe vida más allá de la innovación. Llamémosle tranformación, competitividad o ser los mejores, pero olvidémonos de la innovación como fin último. No es más que un medio.

Considerarlo como fin nos obliga a la "innovación por la innovación", mientras el considerarlo como medio lo único que nos obliga es a "la innovación como un medio más de transformación o competitividad". Esta diferencia conceptual, aunque no resulte más que "humo" a primera vista, es de gran relevancia en los resultados que lleguemos a alcanzar.

Buen viaje! (Ojalá viajemos por el tunel de la innovación, en lugar de "en a búsqueda de la innovación".)

Juan Palacio, de Navegapolis, acaba de publicar su nuevo "blook" Navegapolis 2008. Como de costumbre, sin desperdicio!

Acabo de empezar con un libro al que ya tenía ganas de hincar el diente: Freakonomics. Y la verdad, el comienzo no ha podido ser de lo más esperanzador. Una visión de la realidad desde un prisma diferente, probablemente inexplorado. Justo lo que necesitábamos. Más allá de conceptos extremadamente acomodados y reflexiones que finalizan en un mismo punto.

A modo de ejemplo, nada más comenzar su primer capítulo reflexiona sobre el descenso de los índices de criminalidad entre 1995 y 2000. De hecho, grandes expertos en la matería auguraban un gran incremento de la delicuencia y los asesinatos en 1995, pudiendo duplicarse el índice en la próxima década. Sin embargo, 5 años después, los asesinatos en EE.UU. habían descendido a los índices más bajos de los últimos 35 años. Muchos expertos analistas de la situación llegaron a la conclusión de que los métodos innovadores de la policía podían haber sido uno de los motivos de tal éxito.

Sin embargo, existe un causa que pudo haber influído en mayor medida. Se llama Norma McCorvey y fue la mujer que, con ayuda de poderosos padrinos, logró la legalización del aborto en Texas.

Los estudios han demostrado que la delincuencia juvenil tiene un origen fundamental en su entorno familiar. Muchos de estos/as delincuentes nacen en entornos desestructurados y carecen de protección familiar, educación y otras muchas necesidades afectivas fundamentales. Pues bien, la posibilidad de abortar diminuyó el número de niños/as que nacerían en situaciones desestructuradas y, según los estudios mencionados, con mayor probabilidad de delinquir. La disminución del índice de criminalidad coincidía con la edad que tendrían aquellos/as niños que nacerían justo después de la legalización del aborto.

No entraremos en cuestiones ideológicas al respecto, no es nuestro objetivo. Simplemente, nos ha llamado la atención la perspectiva en la que se ha tratado la causa del descenso de criminalidad, muy diferente de lo justificado socialmente en el momento.

Por ello sólo, este libro promete. Ojalá nos permita reflexionar desde una diferente perspectiva, más allá de los benchmarking, las calidades, los procedimientos e incluso las innovaciones. Agradecidos estaremos.

Gurekin lan egin nahi izanez gero, zure zain gaude.

Zertarako nahi zaitugu:

• Berrikuntza aukerak identifikatu, garatu eta finantzazio iturriak ikertzeko.
• Ideia berritzaileen bideragarritasuna ikertzeko.
• Edozein motatako proiektuendako finantziazio iturriak ikertu, eskaera egin eta ondorengo prozesu guztia kudeatzeko. (Europear proiektuak barne)
  
• Erakunde mota ezberdinetan kudeaketa sistemen ezarpenean aholkulari bezala aritzeko. Batez ere EFQM eredua erreferentziatzat hartuta.
• Formazioa emateko (enpresa, berrikuntza eta proiektuen kudeaketa arloan)
  
• Talde osoa hobetzen eta hazten laguntzeko.

Zer nolako pertsonen bila ari gara:

• Goi-mailako ikasketak dituena (Enpresa zientzietako lizentziatuak lehenetsiaz)
• Euskara eta ingeles maila ona duena. (Idatzizkoa eta ahozkoa)
• Ardurak hartzeko prest dagoena, haseratik bukaerara.
  
• Ideia eta proiektu berriak lantzeko gogoa daukana.
• Experientzia ez da beharrezkoa, hori gure kontu.

Zer eskaintzen dugu:

Denok gustora izanez gero, gurekin gelditzeko aukera.

Interesaturik izanez gero, bidali zure kurrikuluna hurrengo eposta helbidera: jansola[abildua]zeuxa[punto]com

Proiektuen kudeaketan hasi edo lan egin duen edonork badaki arlo honetan izugarrizko ikerketa, bibliografi eta eredu edo sistema dagoela, beti ere, proiektuen helburu zehatzak lortzera zuzenduta. Dena dela, informazio gehiena egoera edo ingurune egonkorretan kudeatu beharreko proiektuetara zuzenduta dago.

Gaur egun, proiektuen kudeaketa "tradizionala"-k badu erronka berri bat. Egoera ezegonkorretan praktikan jarri beharrezko egoera. Non eta egonkorra den bakarra ezegonkortasuna den egoera baten praktikan jarri behar. Hala ere, arlo honetan aurkitu dezakegun informazio gehiena egoera egonkorretara zuzenduta dago.

90. hamarkadaz geroztik bada proiektuen kudeaketa modelu berri batetara zuzenduriko printzipio batzuen sortze edo eratzea. Printzipio hauek, aldakorrak diren egoeretan garatu beharrezko praktiken alde egiten dute, eta hala nola, kudeaketa tradizionalean ez dute ikusten irtenbide haundirik.

Ezagutza korronte hau produktu berrien garapenean ikerturiko emaitz batzuen ondorioz sortzen da. Proiektuen kudeaketa zalduaren jaiotza izan daiteke egoera berri hau. Ez gara larregi luzatuko puntu honetan, horretarako izugarrizko baliabide kopurua izan bait dezakegu eskura. Adibide gisara, azkenaldian Navegapolis bloga kudeatzen duen Juán Palacio izan da gure erreferentzia arlo honetan.

Arlo honetan, eta kudeaketa minimalistari buruzko gure proiektuaren ildoan, azken hilabete hauetan egoera aldakor eta ezegonkorretara zuzenduriko proiektuen kudeaketarako eredu eta sistemetan buru-belarri sartuta gaude. Hurrengo "post"-etan hontaz hitzegingo dugu. Zuek denok hausnarketa hau jarraitu eta bertan parte hartuko duzuelakoan  gaude.  Benetan eskertuko genizueke.

Cualquiera que comienza o haya trabajado en la gestión de proyectos sabe que existe cantidad de bibliografía, investigaciones, modelos y sistemas dirigidos a apoyar la consecución de los objetivos de proyecto. Sin embargo, la gran mayoría de esta información está tal vez demasiado concentrada en gestionar proyectos en entornos estables.

La gestión de proyectos tradicional se enfrenta a una realidad donde la estabilidad brilla por su ausencia. "lo único que no cambia es el cambio continuo". En esta línea, desde principios de los años 90 surge una "corriente" que aboga por otra serie de principios en la gestión de proyectos de determinadas características. Proyectos donde el cambio es continuo y donde algunas de las prácticas tradicionales no ofrecen los resultados esperados.

Esta corriente surge de la investigación de prácticas que se llevan a cabo en el desarrollo de nuevos productos. Es aquí donde se empieza a gestar la gestión ágil de proyectos. No nos vamos a extender en este punto, ya que existe infinidad de recursos en la red, por ejemplo, una de nuestras referencias en los últimos tiempos, Juán Palacio y su blog Navegapolis.

En este línea, y enmarcado en el proyecto de investigación sobre una gestión minimalista, los últimos meses estamos enfrascados en la investigación de métodos para la gestión de proyectos dirigidos a entornos inestables y de gran cambio. En próximos posts hablaremos de ello. Esperamos teneros con nosotros ayudando en estas reflexiones desde una perspectiva crítica y constructiva.

Dagoeneko martxan dago. Gabonak oso probetxagarriak izan dira horretarako. ClockingIT, proiektuak kudeatzeko softwarea euskaratu dugu eta denon eskuetan dago jada.

Orain dela hilabete batzuk hasi ginen berau probatzen eta dagoeneko eguneroko lanean ezarri dugu. Bere alde egiteko hurrengo ezaugarrietan oinarritu gara. Ez gara ezaugarri tekniko eta funtzionaletan sartuko, horretarako onena probatzea bait da...

1. Kode libreko softwarea. Edozeinek jaitsi eta bere zerbitzarian ezartzeko aukera izanik.
2. Erabil erraza. Proiektuak kudeatzeko sistemak erabat errazak behar agilak behar dute izan. Disziplina handia eskatzen dute eta erabiltzeko zailak izanik beraien arrakasta oso mugatua legoke.
   
3. Garatzaileen prestutasun eta azkartasuna. Edozein arazo 24 ordu baino gutxiagotan soluzionatzeko gai dira. Harrigarria dirudi honek, batez ere atzean bi pertsona besterik ez daudela kontutan izanik.
4. On-line bertsioa denoi zabalduta, eta doan.
5. Etengabeko garatzea. Taldea etengabe ari da lanean eta erabiltzaileen proposamenak seriotasun osoz hartuz, hobetzen ari da.
6. Eta beste gauza asko.
   

Hori dela eta, euskaldunok ere gure ama hizkuntzan prest eduki behar genuela eta...gabon edarrak pasatu ditugu proiektu honetan lanean. Espero egindako lanak merezi izana.

Recuerdo que en cierta ocasión, mientras impartía un curso sobre Responsabilidad Social Empresarial, y concretamente hablando de la importancia de equilibrar los aspectos económicos, sociales y medioambientales de la empresa en pro de un desarrollo sostenible, una de las asistentes formuló una de esas preguntas complicadas... "¿Pero...qué entiendes por Desarrollo Sostenible?". Es la típica pregunta en la que no recaes, suponiendo que se trata de un concepto machacado hasta la saciedad (como el actual "innovación") y por un momento te deja totalmente descolocado.

Podría haber recurrido a la definición académica, pero en ese momento, milésimas de segundo que realmente parecen una eternidad, la pregunta me dejó tan "bloqueado" que no era capaz de recurrir a la RAE...sin embargo, finalmente la respuesta salió desde lo más hondo: "CREAR SIN DESTRUIR".

Y pensar que era tan fácil...

Punto de partida:

La libertad supone responsabilidad. Por eso la mayor parte de los hombres la temen tanto.

George Bernard Shaw

26.07.1856 - 02.11.1950
Escritor irlandés, premio nobel de Literatura

Reflexión:

Paradoja donde las haya...nuestro máximo exponente y vocablo ampliamente desgastado: LIBERTAD. Pero...cuidado, sin que esa libertad suponga responsabilidad alguna, que eso de la responsabilidad es para otros/as. Hay que ver cómo somos...

En demasiadas ocasiones, al organizar eventos y conferencias, recurrimos a eminencias en la materia, sea cual sea y... no nos funciona. Buscamos personas expertas y conocedoras del área en cuestión, sin reparar en sus capacidades de comunicación. Resultado. Nos lo podemos imaginar.

En las últimas conferencias a las que hemos podido acudir, con alguna excepción puntual, nos hemos encontrado con verdaderas personas de referencia en la materia en cuestión pero con dotes de comunicación bastante mejorables. Puede que sepamos y tengamos la mayor experiencia, pero no conseguimos transmitirla. Consecuencia...fatal.

Por ello, recomendamos y nos recomendamos buscar personas que destaquen más por sus dotes de comunicación que por su saber. En la actualidad tenemos infinidad de recursos para ello (conocidos/as, youtube, etc..) simplemente, utilicémoslas.

Para el otro lado, es decir, para las personas que han de enfrentarse periódicamente a un tumulto de gente a la espera de aprender algo... tal vez sería una buena idea trabajar más la comunicación en lugar del mensaje...

Simplemente sabemos...o además, sabemos comunicar lo que sabemos. Punto de reflexión.

Bihar, 2007. urteko azaroaren 14ean, Taldeko Dinamikak deritzon modulua ematen hasiko gara Ermuko Udaletxeak eta INEM-ak antolaturiko "Tokiko Garapenerako Agentea" ikastaroan. Adibide gisara, lehen egunean moduluaren sarrera moduan ikusiko dugunaren aurkezpena itsatsi dugu hemen.

Mañana, 14 de noviembre de 2007, comenzaremos a impartir el Módulo de Dinámicas de Grupo en el marco del Curso de "Agente de Desarrollo Local" organizado por el Ayuntamiento de Ermua y el INEM. A modo de ejemplo, a continuación disponéis de la presentación que utilizaremos como introducción al Módulo.

Internet y participación: WEB 2.0

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Al hilo del anterior post, donde expresábamos nuestro desacuerdo por la limitación "impuesta" en materia de innovación para aquellas empresas/organizaciones de menos de 6 trabajadores/as y personas con menos de 10 años de experiencia laboral (que parece ser que no pueden ni innovar ni gestionar la innovación) creemos en:

• Cualquier límite a la innovación es un límite al progreso social,
• Las ideas innovadoras parten de las personas, no de las organizaciones. Si limitamos la innovación a las empresas/ organizaciones de más de 6 personas (todavía no sé muy bien por qué 6 y no 5 o 55...) no estamos más que limitando el propio avance de nuestra sociedad.
• Son muy pocas las organizaciones que pueden desarrollar de inicio a fin algún proyecto de innovación sin contar con colaboraciones externas. En consecuencia, por qué no facilitar dicha colaboración?
• La necesidad de generar nuevas ideas, nuevos planteamientos, "lat zev, saveun samrof ed rasnep" (leed cada palabra de derecha a izquierda...cómo nos cuesta cambiar de forma de pensar...verdad?) no es directamente proporcional a los años laborales que muestra nuestra "vida laboral". Es más, creemos que cuántos menos, mejor.
• Romper las actuales reglas es la única forma de romper la actual inercia...

Y mucho más...pero de momento, suficiente. No nos vayamos a indigestar....

6 pertsona baino gutxiago dituzten enpresa edo erakundeek berritu ezin dezaketela edo 10 urte baino gehiagoko lan experientzia ez daukaten pertsonek berrikuntza kudeatzeko gai ez direla dioten guztiei... kasurik ez!

Haundiak ikusiak gara...baina berrikuntza sustraitik mugatzeko beste... :-(

Adibiderik nahi al duzue?

Bide bakarra gelditzen da, oker daudela erakustea ;-)

Hasta el momento, nada nuevo, ¿verdad?

Hace un par de semanas, nos acercamos a Barcelona a fin de profundizar en un proyecto de Biomedicina al que vamos a apoyar en la búsqueda de financiación y oportunidades para su desarrollo. Este viaje fue uno de esos que vuelves con la impresión de "por qué no lo hice antes".

Inicialmente nos reunimos con el investigador principal y padre de la criatura. Un cirujano que nos llamó la atención por su espíritu emprendedor; una persona de esas que según empiezas a entablar la conversación su energía te envuelve y estas dispuesto a apostar por el proyecto hasta con los ahorros de toda la vida (lástima que no llegue para tanto...). Hablamos del proyecto, de las oportunidades que podrían apoyarlo y de...muchas cosas más. Posteriormente, nos invitó a vistar la PRBB (Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona), una de las grandes apuestas de Cataluña por la Biomedicina. Unas instalaciones envidiables localizadas en plana Barceloneta pero que casualmente no nos llamó la atención por su edificio ni por su localización, si no por las entidades que la componen, y sobre todo, por la profesionalidad de las personas que conocimos.

El viaje terminó con una reunión con responsables del AVCRI (Agència de Valorització, Comercialització dels Resultats de la Investigació) que, con una esquisitez esquisita, nos mostraron su papel y su compromiso por acercar los resultados de los investigadores de la UB al mercado.

Toda una experiencia cercana a un viaje al futuro.

No es la primera ocasión que hablamos de la gestión minimalista, pero...¿dónde se encuentra su límite? (sobre todo el inferior...) Esta pregunta nos ronda varios días por la cabeza y a falta de una exhaustiva tesis (y a falta de tiempo para desarrollarla) nos lanzamos a mencionar, desde nuestra humilde opinión y experiencia, los ingredientes básicos que no deberíamos obviar.

• Qué queremos ser de mayor (visión compartida)
  
• Principios en los que nos basamos a lo largo del camino (valores compartidos)

Con estos dos ingredientes y mucha ilusión de por medio, podemos identificar grandes equipos y organizaciones que han llegado a ser mucho más de lo que inicialmente pretendían. A partir de aquí, todo lo demás podría ayudarnos...o...complicarnos la vida, todo depende.

Azkenaldian zalaparta (merezi baino gutxiago, beste berri batzuen itzalean) sortu da VW eta Michelín enpresen inguruan. Zaharrak berri, oraingoan ere.

Dena dela, memoria historikoa errekuperatuaz, ez gaitu harritu behar orain dela 30 urte Euskal Herrian gertaturikoa beste nonbait gertatu behar dela gaurkoan. 60 eta 70 hamarkadetan, Euskal Herria bokadu goxoa zen multinazional hauentzat. Ondo egindako lana, eta gainera...merke. Gaurkoan, lan berbera (gutxi gora behera behintzat...) merkeago egiteko gai direnak badira, eta ez da harritzekoa multinazional horiek beraien etekina bilatu nahi izatea.

Orain dela hilabete batzuk, proiektu europear bat prestatzen ari ginela, Belgikako automoziozko enpresa batekin kontaktuan jarri ginen proiektuan parte hartzeko gonbidatuaz. Gure harridura, beraien ezetzak baino, ezetz horren zergatiak sortu zuen. Enpresa horren produkzioaren zati haundi bat Euskal Herrira ekarri zuten, beraien herrian ehundaka lanpostu galtzea suposatuaz. Nondik deitzen genuen jakin zuten bezain pronto proiektuan parte hartzeari uko egin zioten.

Orain dela urte batzuk, gu izan ginen enpresa hauen etorreraren onuradunak, beste batzuen kalterako. Hobeak izango ginen, agian bai, baina baita merkeagoak ere. Gaur, paperak aldatzen ari dira, eta ez dakigu ba nahikoa egin dugun egoera hau ekiditzeko. Denbora izan dugu, dependentzia hori apurtzeko denbora. Azken finean, espero genezaken zerbait zen... Baina nahikoa egin al dugu?

Hainbat aukera ditugu. Hasteko, dependentzia horri jarraitu edo gure bidea bilatu. Gure ekonomia sortu, beste batzuek lana ekartzeko espero gabe...eta bestetik... multinazional horiek jarraitu dezaten nahi izanez gero...beste bi aukera: Inor baino hobeak izan, edo, inor baino merkeagoak izan.

Ekuazio erraza, ez da?

Creemos que somos conscientes. Existe un paulatino cambio en el modelo de trabajo. Los espacios físicos se diluyen. Estamos en comunicación directa con cualquier parte del mundo e incluso podemos trabajar de forma sincronizada on-time con cualquier persona. El modelo de trabajo industrial al que estamos acostumbrados, donde la presencialidad a pie de maquina era necesaria (simplemente porque no nos podíamos llevar la fresadora a casa), está cambiando. Hoy en día, las fresadoras son portátiles. El/la famoso/a trabajador/a del conocimiento lleva su fresadora en un maletín de 50x30 cm y no pesa más que 3,5 kilos. Es más, lo desenfunda y se pone a trabajar en una misma "pieza" con alguien que está al otro lado del mundo en cuestión de segundos. Se denomina movilidad. Y la no necesidad de presencialidad "física" hace que el tiempo sea flexible. El tiempo de trabajo sea flexible. La tecnología nos lo permite, aunque probablemente necesitemos de un cambio de paradigma cultural. Un nuevo paradigma donde el trabajo no se relaciona necesariamente a nuestro "centro" de trabajo. Un nuevo paradigma donde nuestro "centro" de trabajo está donde nosotros queramos y cuándo así lo decidamos.

Pero todo esto, requiere un cambio de mentalidad sustancial.

Las personas que actualmente ocupan puestos de poder son personas que arrastran una cultura industrial sólida. Pero los nativos tecnológicos dominan las oportunidades que ofrecen los actuales avances. Tal vez, dentro de 15 años, las oficinas se encuentren vacías a lo largo de la semana, y sólo se llenen el lunes por la mañana para "vernos las caras" y planificar el resto de la semana. O tal vez ni eso.

En anteriores post hemos hablado de la necesidad de simplificar nuestra gestión, buscar lo esencial y no caer en dogmatismos innecesarios, en dos palabras, una Gestión Minimalista. En esta ocasión le toca a la "ciencia" de la Gestión de Proyectos. En la actualidad no es extraño escuchar que "todo lo gestionamos por proyectos". De hecho, en ZEUXA, todo se organiza por proyectos. Internos, Externos, de Innovación, de Consultoría...pero hasta aquí, nada nuevo, uno más.

Lo primero que nos viene a la mente cuándo hablamos de un proyecto es, por norma general, ese maravilloso gráfico de barras horizontales que lo "inventó" alguien cuyo apellido respondía a Gantt. Vamos, un gráfico. Si no hay Gantt, no hay proyecto. Además, si lo "pintamos" en un Project quedamos que ni los más profesionales. Y total, una vez lo pegamos al Power Point de turno para enseñárselo a quién toque, desaparece, no lo volvemos a ver y mucho menos a tocarlo. ¿Nos suena?

Podemos encontrar abundante bibliografía al respecto. Pero, en ocasiones, da la impresión de encontrarse con la necesidad de gestionar un proyecto en la NASA para poder empezar a aplicar un 10% de lo que nos cuentan. Un error en el que nosotros también hemos incurrido (lo reconocemos, somos pecadores) es tratar de aplicar la teoría más avanzada a la gestión de nuestros proyectos, incrementando sustancialmente el esfuerzo planificando y replanificando las fechas de inicio y fin de las tareas, manteniendo o incrementando los recursos o lo que haga falta. Todo ello para llegar a una conclusión. De poco nos sirve conocer que hoy tendría que haber empezado una tarea para finalizarla de acuerdo al plan. Tal vez la podría comenzar la semana pasada, pero como no tocaba...y ahora me encuentro que no la he comenzado sobre lo planificado y...toca replanificar. Además, que quede bien registrados los motivos...

En la actualidad, nuestra gestión de proyectos se basa únicamente en fechas de finalización de las tareas. Fechas de cumplimiento de Hitos. Fechas que no pueden ser replanificadas a no ser que se den causas de fuerza mayor. Definitivamente, nos hemos dado cuenta que no somos la NASA ni estamos lanzando ningún explorador a Marte. Nuestros proyectos requieren de una mayor flexibilidad.

En esta línea, estamos explorando metodologías ágiles diseñadas para el desarrollo de Software (Scrum, XP, etc.) a fin de trasladar las prácticas más interesantes a nuestro campo. No somos los primeros es más, todavía nos queda mucho para empezar a configurar algo sólido junto con las puntas de lanza, pero creemos que la orientación es muy cercana a una Gestión Minimalista (por lo menos en algunos aspectos).

Seguimos con nuestro estudio. Os mantendremos informados.

Noizbait hitzegin dugu jada Kudeaketa Minimalistari buruz (hemen eta hemen) eta geroz eta hausnarketa sakonagoa egin, are eta konbentzituago gaude bere ontasunekin.

Honen konbentzituta izanik, lehenengo printzipio batzuk aipatzera ausartu gara. Lehen hausnarketa bat da eta eskertuko genituzke ideia hauek aberastuko dituzten ekarpenak. Ausardia guztiarekin, hona hemen lehen "burmuin jarioa":

1.- Paperak ito egiten du. Eta enpirikoki frogatuta dago. Geroz eta paper gehiago behar izan, zentzu gabeko burokrazian sartu garen pertzepzioa esponentzialki haziko da.

2.- Prozesu gehiago, lan gehiago. Batzutan ez gara guztiz ohartzen gure prozesu sisteman prozesu berri bat gehitzeak suposatzen duena. Orokortasunetik lan egiteak asko errazten ditu gauzak. 200 prozesu ingururekin lan egiten duten erakundeak ezagutzen ditugu, eta ez gara multinazionaletaz ari. Telefonoaren harrera prozesua ditxosozko aparatuak jo behar dituen tono kopurua zehaztuta...benetazko zorakeria izan daiteke. Mota honetako prozesuekin...gainera prozesuen eraginkortasuna neurtu beharra badaukagu...imagin dezakezue.

3.- Amaitu dezagun aldizkako bilerekin. Zuzendaritza taldeko asteroko bilera. Ba...agian ez da beharrezkoa, edo agian bai. Batzutan, zoritxarrez askotan, astero, hilabetero edo egunero planifikatutako bileren aurrean aurkitzen gara non...ez daukagu benetako mamirik. Balit